数字化转型的内涵

数字化转型是通过数字化的方式实现原有业务的转型升级，数字化源自业务本身，同时又服务于业务成功。

建筑业企业的转型升级主要涉及管理模式的升级和业务结构的转型两个方面，本文将围绕数字化转型的内容、数字化与管理升级、数字化与企业战略进行详细介绍。

数字化转型的内容

数字化转型从字面上可以分为“数字化”和“转型”两部分，其中“数字化”有两层含义的理解，即数字化技术和数字化思维。

数字化技术是BIM、IoT、大数据、云技术、AI、互联网等技术；

数字化思维则是一种思维模式的进化，数字化思维也是系统性的，在三元系统论中，同时具备要素、关系、准则时就可以称之为系统，系统性数字化思维中要素即数据、关系即连接、准则即算法，数字化思维可以将管理决策提升到一个新的高度。

“转型”是指事物的结构形态、运转模型和观念的根本性转变过程。不同转型主体的状态及其与客观环境的适应程度，决定了转型内容和方向的多样性。转型是主动求新求变的创新过程。

结合调研过程中企业对数字化的理解可以总结为，数字化转型是以新建一种运营模式为目标的高层次转型，是支撑企业转型升级的重要手段。

数字化转型升级应该是业务驱动的，其本质上是从“业务需求”出发，最终回归到解决“业务问题”。所以，企业的数字化转型要与企业发展战略高度耦合。

企业的发展战略会兼顾长短期目标，并且分阶段、分节奏进行推进，那么企业的数字化转型规划也要与不同阶段企业战略中的重点任务相结合，数字化阶段成果要支撑企业在这一阶段下的战略推进；与此同时，结合企业整体战略方向，企业的数字化转型规划也要具备全局意识，系统性布局企业的数字化转型发展。

只有做好这些，企业的数字化转型工作才能更好地支撑企业战略，为企业良性发展带来更大的价值。

企业在数字化转型过程中应遵循的主要原则，包括价值导向、数据驱动、统筹推进、开放合作。

价值导向方面，要坚持将企业持续发展的价值效益作为核心评判依据，有效平衡、兼顾实效性价值与中远期发展价值，建立覆盖数字化转型重大投资决策、应用决策、成效评价及绩效考核的建设与治理体系，不断激发企业转型动力和活力。

数据驱动方面，要将数据作为新的生产要素，深化数据资源的识别、开发、利用，通过数据治理使得资源变资产，并逐步丰富资产，提升数字资产价值，促进以数据为核心的新型产品与服务创新，带动提高全要素生产率和创新水平。

统筹推进方面，要导入先进的系统化管理体系，做好企业数字化转型蓝图与推进路线图的顶层设计与过程把控，结合公司现状和长短期目标，与公司业务调整匹配，赋能业务成功，确保战略、业务、技术的一致性和协调联动，促进整体协同效应的发挥

开放合作方面，要树立开放、包容的发展理念，加强资源和能力开放共享，有效利用先进技术与实践，补齐发展中的能力短板，加快基于平台的能力社会化输出，构建互利共赢的合作生态，又好又稳地加快数字化能力建设

当然，数字化转型不是孤立的某些流程的改变或是局部的组织的调整，而是必须在整个企业层面，包括流程、人才、组织、文化、制度等方面都做出有计划的、系统性的调整。

• 流程方面，企业要建立数字决策的流程，数字决策逐渐替代人工审核，从而提高决策效率和决策科学性，同时通过数据积累与分析，持续优化原有流程，甚至对流程进行再造。

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• 人才方面，企业要结合长短期数字化转型发展需要，建立人才发展体系，持续培养既懂企业业务又具备数字化思维和数字化技术应用的复合型人才，并将企业专业人才的业务经验逐步转化成企业数字化能力，实现数字决策来降低对人员能力和经验的要求。

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• 组织方面，企业要自上而下贯穿统一的数据中心为各级组织赋能，在决策过程中，可以建立扁平化组织，公司总部定位为决策中心，项目部定位为执行中心。

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• 文化方面，企业要形成统一的数字化思维和意识，数字化转型不仅是“一把手”工程，更是涉及全员、全要素的创新活动，要充分激发基层创新活力，营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围，强化“上下一盘棋”。

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• 制度方面，企业要建立相匹配的治理体系并推进管理模式持续变革，以提供资源和管理保障，同时，要对管理过程和管理结果进行数字评价，特别是过程的数字评价容易被企业忽视。

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数字化转型与管理升级

企业在进行管理升级的过程中，要结合制约企业发展的阻碍，并可以通过管理力度或管理方式的调整解决问题来进行。

从建筑业企业管理升级来看，主要分为两部分内容，即提高项目的精细化管理水平和专业化水平。粗放的管理方式在挤压项目收益的同时，项目履约风险也在不断攀升，项目的粗放式管理主要体现在三个方面：

首先是人员、材料、设备等生产要素的管理粗放，这些生产要素是项目的主要成本构成，也是项目的主要浪费；

其次是对岗位的管理动作不规范和管理结果模糊，给项目履约留下很大的风险隐患；

再次，项目的复杂程度提高，需要更专业的公司专注于某类项目，提供更专业化的服务，如机场、医院、高端制造业厂房、各类基础设施等，这类市场逐渐呈上升趋势，企业试图在某一领域打造自身独特竞争力时，仅靠小部分人的个人经验很难支撑规模化发展，完全靠“师傅带徒弟”再完整项目历练的培养方式也很难满足企业快速抢占市场的发展需求。

从数字化助力提升管理精细化程度来看：

一是在提升人、材、机等生产要素的管理水平上，全面数字化可以最大限度地提高使用率，减少浪费，同时可以识别生产过程中可能出现的安全隐患，借助 IoT、AI 等技术可以对这类生产要素进行数据获取。

例如现阶段建筑业企业对劳务人员的管理不够精细，劳务纠纷的情况时有发生，通过数字化手段，可以实现对每一个工地所有作业时间的劳务人员出勤情况的实时统计，并且通过对作业过程的数字化管理，降低劳务人员安全事故的发生，大大提高企业管理水平。

再例如物资管理，工程项目物资成本占据总成本较大比例，而项目部及公司对于物资的管理精细化程度却不够，材料浪费、材料信息不准确的情况普遍存在，通过数字化管理，从项目部到公司的各级人员都能更准确地掌握物资的使用情况，并分析出损耗不合理之处，加之数据的持续积累与有效分析，可以更好地提升公司及项目部各级对物资的管理能力。

二是在提升管理动作和管理结果规范程度上，一方面企业要达成共识的管理评价标准及规范，另一方面依靠数字化技术将这些标准和管理者的管理行为建立关联关系，实现过程风险识别和控制。

例如安全隐患的排查，公司的管理体系里应该有针对不同风险源在某个阶段相关岗位必须履行的管理动作，如挑架在搭设过程中和使用前分别由安全员到场检查且明确检查项，可以一定程度上降低安全事故发生的概率，而数字化技术可以实时跟踪并更精准地识别风险，如在挑架上安装感应器跟踪使用过程中的荷载，并在识别到风险隐患时进行智能提示。

从数字化助力提高管理专业化能力来看

专业性要求比较高的特殊类型项目，可以从提高数字化系统的专业度着手，由关注业务流程升级为关注业务成果内容，例如过去信息化系统已经成熟运用的方案审批、成本报表审批等审批流程，业务流程驱动的检查、巡检、验收等，可以转向关注如何编制经济可行的基坑施工方案，如何制定经济可行的施工计划，如何制定一套经济可行的成本目标。

我们可以回归业务目的，先将业务成果结构化，再将业务成果的形成过程结构化，分层、分级实现业务成果数字化，让数字化赋能企业管理专业度升级。

正如滴滴打车的数据驱动业务模式，通过数据、连接、算法，让乘客等待时间和司机空驶时间都接近于零，数据驱动的业务专业度升级带来的价值将有很大的想象空间。

数字化转型与企业战略

企业在进行战略方向制定的过程中，业务选择是第一步，转型升级的过程也是一个复杂的过程，这种业务调整可能需要对原有管理体系甚至组织结构进行调整，有长期目标，所以更重要的是要结合企业现状制定可以落地的阶段性目标和路径，其节奏还需要考虑人的转变周期。

现阶段一些企业已经进行了很多层面的企业战略调整，可总结为业务范围的转变，如从房建项目到市政类项目的调整；

服务模式或价值链延伸的转变，如从传统施工总承包为主向 EPC、D+B、P&D+B、PPP 项目的业务倾斜或调整，向某项专业承包业务的转变；

产业链或供应链的转变，如提供融资服务、预制装配、材料供应、劳务专业的延伸与拓展等，这些都是在市场变化下企业的战略选择及调整。

对于企业战略调整，尤其是业务从立项、投融资、设计、施工、运营的项目全周期范围内做价值链横向扩展而言，企业的人才能力、组织结构、业务流程及活动等都与传统施工总承包模式有很大差别，企业的转型升级方案是要基于差距分析结果而制定的渐进式升级方案，这些空白区就是数字化建设的主要内容。

企业战略的拓展更倾向于企业发展的中长期战略规划，这些转变对企业的影响相对更大，调整的深度和广度也相对更多，需要制定符合实际情况的发展节奏，企业在“活下来”的基础上重新构建企业的商业模式，同时也需要在企业制定战略规划时同步制定数字化发展战略，基于企业战略，结合数字化思维进行业务模式、制度流程、组织设计等方面的重构，当然在过程中仍需要解决特定阶段的管理升级问题。

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