总承包模式存在的问题和困难

一、政策环境尚需完善

从政策层面看，工程总承包模式缺乏针对性的相关法律文件。在工程总承包项目的招投标规则、市场准入条件、合同价格结算等方面缺乏针对性。各部委和地方政府推动 EPC 项目的文件法规不统一。如初步设计企业能否参与工程总承包项目，住建部发布了《住房建设和市政基础设施工程总承包管理办法》，但地方法规不统一，浙江、湖北、广东、湖南等省市允许参加；北京、上海不允许参加。这将导致总承包商不得在一个地方和另一个地方作业。

如总承包方的资质要求。住建部发布了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，但地方性法规并不统一，广西、广东、湖北、 湖南、吉林、上海、浙江等省市允许具有单一资质的企业承接 EPC 项目；北京（在装配施工领域）和天津（但不禁止单一资格组建财团）需要同时具备两项资质。

二、传统的观念较难改变

业主的惯性思维和观念

受传统施工模式的影响，部分业主不根据工程总预算来确定工程总承包合同价格，但按传统的施工模式，总承包方在项目实施全过程中的方案优化和整体协调的“智能价值”无法体现出来。部分业主为 “EPC”而 EPC。采购、施工等合同协商后，由总承包方签订合同并对项目合同进行管理。E P C 合同价格成为 E（设计）P（采购）C（施工）三个阶段的总价。

在民用建筑领域，概念设计、方案设计和建筑设计仍然是业主不能完全放手的关键环节，也是工程总承包模式推广过程 中遇到的实际问题之一。

施工企业的惯性思维

施工企业传统的工程管理理念短期内难以改变。同时，他们对工程总承包项目管理模式的认识不到位。很多施工企业拓展工程总承包项目业务，普遍沿用传统的施工管理模式，没有建立相应的项目管理体系，不了解工程总承包项目管理模式，缺乏专 业的管理团队，导致管理能力差和实施效果差的意义。

缺乏工程总承包项目优势方面的经验。工程总承包项目优化设计和施工企 业节约成本方面的经验，导致对 EPC 项目优势认识不足，对招投标、设计、采购和项目建设的澄清不够，而忽视了应用管理技术工具和信息技术的重要性。因此，目前尚不清楚工程总承包业务发展模式是公司层面的集成创新，还是小前端大后端的无缝连接，令人困惑。

工程总承包项目的风险承受能力不足。施工企业缺乏 EPC 项目风险评估的 思路和经验，表现在对市场无所适从，投标报价不足，在实施过程中容易失控。因此，一些企业放弃了需要固定价格招标的EPC 项目，选择参与一些类似费率的投标，标准项目偏离了国际通用模式。

工程总承包的实施路径

目前，建筑企业传统的“导师制”人才培养模式效率低下，不能满足企业业务发展和人才成长的需要。施工企业需要专门的部门和力量来建设人才队伍，培养和发展人才，企业自身也需要加强经验总结。

因此，如何谋划开篇，是建筑企业需要思考的核心问题。从总价控制、工期保证、质量使用功能等方面，明确 EPC 管理核心，EPC 模式，以提高服务水平为核心，以创新为灵魂，以全面协调为实现手段，是一种高度集成的施工管理模式管理企业。认识 EPC 模式的本质，对企业的宏观发展方向决策有重要意义。

一、明确总承包业务定位

施工企业需要结合长期发展战略、主营业务范围和实际能力，研究判断市场总承包模式的发展，明确总承包业务板块的定位和发展方向，制定中长期发展目标和战略政策，为企业并购奠定基础。

二、做好业务板块顶层设计

施工企业需要进行总承包业务板块顶层设计。可根据实际资质和业务能力水平，设立归口协调管理部门或分公司或子公司，明确实施机构的战略地位和职责，与其他职能部门和业务板块合作，形成一致的发展战略系统。执行机构应当按照职责分工建立全面管理制度，制定详细的中 长期和年度发展目标和实施战略。

三、建立和实施内部运营管理体系

施工企业要发展总承包业务流程，加强内部控制，确保管理部门或分公司、子公司等业务部门的集中协调，相互支持， 密切配合，建立绩效管理机制，细化指标，实施有效的指导、约束和激励。

四、专业队伍建设

在 EPC 模式下，除了施工企业擅长的施工协调和管理能力外，设计能力和设备制造采 购能力也是非常重要的。因此，施工企业在建设专业队伍时，需要弥补不足，强化优势，更加注重薄弱环节，如设置独立的设计管理 部门和合同采购部门，加强队伍培训，增强领导意识，不断总结和提高设计、计划管理、采购或制造能力；培养风电、化工等成熟领域的工艺设计能力。

项目负责人应是具有行业背景和较强管理协调 能力的复合型管理者。施工企业应注重培养高素质、高层次的项目领导者，不断挖掘和储备专业人才，形成人才梯队，为以后项目的 大规模开发打下坚实的基础。

五、外部资源的获取与整合

建筑企业在培育自身能力的同时，也要成为资源整合者，广泛整合专业领域的设计机构和设备制造企业， 提高整体实施能力，满足业主需求。

积极引导建设方观念的改变。目前国内施工方往往要求设计、 施工、采购分开进行，以获取各种特殊的优势资源，对总承包整体交付模式持谨慎、质疑的态度。建筑企业要充分发挥品牌影响力， 引导业主，以国家政策为指导，推动建立有序市场，有利于自身业务发展和建筑业健康多元发展。

六、注重风险控制

相较于传统施工模式，建筑施工企业在参与设计、采购等并不擅长的环节，会承担更多风险。

因此应注重项目全生命周期的风险控制，如前期深入挖掘项目信息，组织财务、法律合约、设计、工程、制造等各专业人员对项目进行综合评价，关注项目合法合规性、操作重难点，识别项目风险点，提出风险控制措施，及时与业主协商；项目开展过程中，发挥组织协调管理能力，发挥自身施工管理水平， 同时筛选具备与项目相匹配的专项分包商和供应商，严格把控，合理转移风险。

综上所述，工程总承包模式并不是各建设环节简单叠加，也不是某个环节为重点牵头方统一管理，而是在特定组织架构支撑下， 具备各环节工作背景、专业能力的团队协同作用，给业主提供一个总价控制、工期保证、满足使用功能和质量要求的特殊服务的集成。

随着改革的不断深入，体制的不断完善，市场的逐步成熟，各级政府部门的协调运作，以及施工企业管理能力的提高，施工企业需要调整战略布局，做好顶层设计，建立专项运营管理体系，充分发挥专业优势，有效整合资源，以风险控制为根本，提高核心能力，积极探索转型升级之路，共同促进建筑业的健康蓬勃发展。

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